Af Frederik Poulsen, Torben Dalager, Susanne Lima, Kaja Søndergaard, Mads Bendixen, Benjamin Dornfeldt og Sofie Seier Helms
Godt lederskab er en kompleks disciplin, der stiller væsentlige krav til lederens evne til at tilpasse sin ledelse til mange forskellige situationer, som “kalder på” meget forskellige adfærdsmønstre – adfærd som kan falde lederen mere eller mindre naturligt.
I denne artikel samler vi centrale perspektiver, erfaringer og indsigter fra seks erhvervspsykologer i Summit, som alle dagligt arbejder med at hjælpe ledere med at styrke og udvikle deres personlige lederskab.
Refleksivitet er et grundlag for god ledelse
At være leder betyder ofte at navigere i komplekse situationer med mange forskellige mennesker, i mange forskellige relationer, hver præget af deres forskellige mål og interesser. Refleksivitet – evnen til at forstå, vurdere og justere sine handlinger – bliver her en kernekompetence.
Grundlæggende kan vi forstå refleksion, som handlingen at kaste et nysgerrigt og kritisk blik på sig selv, sine tanker, følelser, beslutninger og handlinger – med et særligt fokus på, den effekt eller konsekvens, de har for både en selv og ens omgivelser.
Fælles for ledere, som dyrker deres refleksivitet og formår at anvende den som et redskab, stiller løbende sig selv spørgsmål som fx:
- Hvorfor reagerer jeg, som jeg gør i den her situation?
- Hvad er det, jeg prøver at opnå her?
- Hvorfor påvirker den her situation mig så meget?
- Hvorfor får jeg ikke talt med min kollega/medarbejder/samarbejdspartner om det, jeg oplever?
- Hvad er det, jeg synes er svært, og hvorfor?
- Og så måske det mest centrale spørgsmål i rollen som leder: Hvad kan og vil jeg gøre ved det?
At være både i stand til – og i hverdagen at prioritere tid til – at praktisere denne form for dialog med sig selv, fremmer og styrker både bevidstheden om egne styrker og svagheder, en ofte mere passende og situationstilpasset adfærd, samtidig med at den mærkbart styrker lederens evne til at skabe både relationer og resultater.
Hvis du ønsker at træne og arbejde med din refleksionskompetence, behøver det ikke være raketvidenskab. Et simpelt, praktisk men kraftfuldt værktøj til at arbejde med og styrke refleksivitet er systematisk at arbejde med modellen ”Intention, Adfærd og Effekt”:
- Intention: Hvad er min hensigt? Hvad vil jeg gerne opnå? Hvorfor er netop det vigtigst for mig i den her situation?
- Adfærd: Hvilken adfærd er der så mere konkret brug for, at jeg lægger for dagen? Hvad kræver situationen af mig? Hvordan vil mine handlinger mon påvirke de mennesker, jeg skal samarbejde med, i lyset af, hvordan jeg kender dem? Hvad bliver vigtigt i denne sammenhæng?
- Effekt: Hvordan gik situationen? Havde det den ønskede effekt? Opnåede jeg det, jeg ville? Hvordan oplevede de andre det mon? Er der noget, jeg bør gøre anderledes næste gang? Er der noget, jeg skal følge op på?
Det er ikke de konkrete spørgsmål, der er afgørende, men snarere den refleksive praksis, spørgsmålene repræsenterer. Det handler grundlæggende om at tage sine egne følelser, tanker, handlinger og beslutninger op til overvejelse med en kombination af nysgerrighed og konstruktiv selvkritik.
Følelser som kompas i ledelse
Følelser spiller en både central og uundgåelig rolle i ledelse. Helt grundlæggende har følelser det med at fortælle os, at der er noget vigtigt på spil – noget som muligvis er værd at være både opmærksom på og optaget af.
- Frustrationen: Der er noget, der står i vejen for, at jeg kan opnå det, jeg vil.
- Vreden og afmagten: Jeg ved ikke, hvad jeg skal gøre ved det her!
- Glæden og stoltheden: Vi/du/jeg lykkes!
- Ængstelsen: Gad vide, hvad de andre tænker? Jeg ved ikke, om jeg kan det her!
- Tvivlen og usikkerheden: Jeg ved ikke, hvad jeg skal gøre, og jeg ved ikke, hvad der kommer til at ske, hvis jeg gør enten A eller B.
Udfordringen, der risikerer at følge med de forskellige følelser, opstår, når de ureflekteret påvirker eller ligefrem overtager vores adfærd og relativt ubevidst bliver “smurt af” på vores omgivelser, uden at vi først har den nødvendige nysgerrighed på, hvad følelsen mon vil fortælle os.
En måde at sætte det på spidsen er med et citat fra Peter Bastian i hans bog ”Mesterlære”:
“Et voksent menneske er et menneske, der er i stand til at bære vægten af sit eget følelsesliv uden at ryste på hånden og uden at ulejlige andre med det”.
Her er det vigtigt at understrege, at det ikke betyder, at vi skal ignorere og gemme vores følelser væk. Det kan vi ikke, og det skal vi ikke. Tværtimod. Det betyder derimod, at vi måske bør gøre os ulejligheden at møde både egne og andres følelser og indre tilstande med nysgerrighed, opmærksomhed og en sund portion rollebevidsthed.
Det handler om at tage et skridt tilbage til et punkt, hvor man kan vende og dreje følelsen og oplevelsen:
- Hvorfor bliver jeg mon så frustreret over denne kollega?
- Hvad handler det lige om?
- Hvad har jeg på spil her?
- Hvad er min opgave og mit ansvar, i forhold til det, vi skal med hinanden?
Det er en evne til følelsesmæssig bevidsthed og nysgerrighed, som kræver, at vi er i stand til både at mærke og regulere vores umiddelbare følelser, så de ikke løber af med os. Det kræver også, at lederen har modet og evnerne til at se indad og erkende, hvordan egne følelser kan påvirke oplevelser, beslutningstagning, kommunikation og relationer.
Klarhed og kommunikation
God ledelse kræver klarhed. Mange ledere oplever udfordringer med at give ærlig feedback eller sætte tydelige rammer for medarbejdere, ofte fordi de frygter konflikter eller ønsker at skåne andre for ubehaget, sådanne samtaler kan medføre. Men uden klar kommunikation risikerer man at skabe uklarhed, grobund for antagelser og konflikter samt tabte udviklingsmuligheder.
Klarhed handler blandt andet om at sætte retning, afstemme forventninger og give feedback på en måde, som er både tydelig og respektfuld. Det er samtaler, som for mange kræver en vis portion mod, muligvis fordi vi – med rette – kan være meget i tvivl om, hvordan den anden vil reagere, og hvorvidt vi har ret i (og er berettiget til at dele) vores observationer.
Her kan det være hjælpsomt at starte med en bevidsthed om og tro på, at personlig udvikling ofte starter med, at nogen fortæller os, hvordan vores adfærd opleves udefra. Dertil kommer, at det i rollen som leder faktisk er en væsentlig del af din opgave.
At skabe klarhed gennem tydelig kommunikation er en balancekunst. Det kræver, at man formår at give klart og tydeligt udtryk for sine observationer, interesser og behov – på en respektfuld og empatisk måde, der opleves tydelig uden at være dømmende eller fordømmende. Det kræver, at man øver sig i et sprog, som er beskrivende og ikke vurderende – man skal altså kunne udtrykke sine behov konstruktivt på en måde, hvor man undgår bebrejdelser og siger, hvad man har brug for.
Konsekvensen af denne måde at kommunikere på, er at man ender med at tale om og kommunikere det, som man med berettigelse og legitimitet kan sige noget om – altså ens egne oplevelser – frem for hvad man tror eller antager det handler om i eller hos den anden. Et praktisk eksempel: “Jeg har behov for at snakke med dig om vores samarbejde, da jeg ikke oplever, at du lever op til de forventninger, som jeg har til en kollega med dit erfaringsniveau” – og ikke “Du burde være i stand til at løse den her slags opgaver.”
En hjælp her er at finde det punkt, hvor du med oprigtighed vil din kollega eller medarbejder det bedste – at du oprigtigt ønsker at hjælpe dem med noget, som de bøvler med, eller som står i vejen for deres succes.
Det er vores erfaring, at man dårligt kan overvurdere betydningen af klarhed i ledelse. Her er feedback er kun et af mange redskaber – lederens værktøjskasse rummer flere redskaber, der ofte er endnu sværere at bruge: forventningsafstemning, at stille krav, grænsesætning, tydeliggørelse af retning samt til- og fravalg i forhold til succeskriterier og resultater. Mange ledere udviser dog en form for berøringsangst overfor den personlige ledelse af medarbejdere, hvilket ofte minder om konfliktskyhed – noget, der desværre alt for ofte fører til uklarhed.
Magt som grundvilkår
Som leder er man tildelt et organisatorisk ansvar og en organisatorisk indflydelse. Når vi taler ledelse, kan vi derfor heller ikke undgå at tale om magt. Magt kan dog være et tveægget sværd. På den ene side er det et kraftfuldt redskab til indflydelse og fx at drive forandring og udvikling. På den anden side kan magt nemt få ledere til at miste jordforbindelsen, hvis man ikke er bevidst om, hvordan den bruges.
Den amerikanske professor i psykologi, Dacher Keltner, fremhæver i bogen ”The Power Paradox” et væsentligt paradoks: Jo mere magt vi opnår, jo større er risikoen for, at vi mister evnen til at bruge den klogt. Ifølge Keltner skyldes det, at magt ofte fører til, at vi bliver mindre empatiske, mindre opmærksomme på andres behov og mere fokuserede på egne mål og perspektiver.
Det er et paradoks, som kræver en del af lederens evne til løbende at forholde sig til sig selv, sin rolle og sin adfærd – med andre ord sin evne til at agere rollebevidst og reflekteret – og her er vi så tilbage ved lederens refleksionsevne og selvindsigt som afgørende kompetencer.
En af de vigtigste indsigter fra Keltners bog er, at de ledere, der udøver magt med empati, bliver mere succesfulde og opnår større indflydelse. Her kommer vi i kontakt med det, vi nogle gange i daglig tale kalder “at trække lederkortet” – altså at bede om accept og følgeskab, fordi vi har magten – “fordi det er mig, der er lederen.” Den slags magt har det med at give bøvl – mens magt og indflydelse, som opnås, fordi man gør sig fortjent til den, ofte opleves helt legitim og kan være et kraftfuldt værktøj til at nå de mål og resultater, man som leder ofte er sat i verden for at nå.
Ego og bias – vores skjulte udfordringer
De fleste har nok oplevet det: Når en leder er meget struktureret, kan det være svært at svinge godt med de medarbejdere, der arbejder mere intuitivt eller spontant. Eller hvis lederen er direkte og beslutningsorienteret, kan der opstå frustration over medarbejdere, der er mere tænksomme og forsigtige. Det kan virke indlysende. Men at det er indlysende og til at forstå rationelt, betyder ikke, at det er let at sætte sig ud over i hverdagen. Mange ledere er bevidste om udfordringen og har aftaler med sig selv om at tilpasse deres adfærd, men oplever alligevel at “falde i” igen og igen.
Det er et eksempel på, at udviklingen af det personlige lederskab kræver en psykologisk forståelse af, hvordan vi som mennesker har det med ubevidst at narre os selv på måder, hvor vores “ego” står i vejen. Der er tale om bias. Den bias, som handler om, at vi har en tendens til at foretrække det, der minder om os selv – det, vi kender, føles trygt. Vi projicerer vores verdensbillede og tillærte forventninger til andre mennesker ud på vores omgivelser. Det sker helt automatisk, uden at vi tænker over det, og vi kommer til at se vores egne præferencer som et udtryk for den “rigtige” måde at være på og arbejde på, og når vi så møder en medarbejder, der gør tingene anderledes, får vi svært ved at vurdere dem ud fra andet end vores egne standarder.
‘Nej jeg gør da ikke!’, vil du måske indvende. Men pointen er, at disse tankeprocesser og den tilhørende adfærd foregår så hurtigt, så de er svære både at bemærke og korrigere. Slå evt. disse biases op og læs mere: “egocentrisk bias”, “bekræftelsesbias” eller “falsk konsensus bias”.
Når egoet på denne måde slører vores kontakt med omverden, risikerer vi ikke kun at overse værdifulde input fra andre, der kunne bringe nye løsninger på bordet. På et psykologisk plan risikerer lederen at miste en tillidsfuld kontakt til medarbejderen, fordi man ikke oplever sig set. Følgeskabet svækkes. I værste fald bliver medarbejderen decideret angst i lederens nærvær og kan ende med at modarbejde lederen for at forsvare sig selv mod den (ofte ubevidst) oplevede trussel, som lederen udgør.
Det er svært men ikke umuligt at imødegå disse biases. Man må gå på opdagelse i, hvem man selv er som person, og det er vigtigt at få et blik udefra fra nogen med psykologisk indsigt og fra nogen, som kender en godt. Så får man en forståelse at arbejde ud fra, men det er ikke nok. Uden vedvarende træning og løbende feedback og refleksion, flytter adfærden sig ikke så let.
At udvikle sit personlige lederskab
Som det forhåbentligt fremgår at ovenstående er personligt lederskab ikke en statisk størrelse, men en rejse mod større selvindsigt og evne til at lede andre med klarhed, empati og integritet. Det er heldigvis ledelseskompetencer som kan udvikles med de rette værktøjer og den rette indsats.
Ved at arbejde med refleksion, følelsesmæssig bevidsthed, klar kommunikation og nysgerrighed på sin magt og fordelagtige mentale tommelfingerregler kan ledere skabe bedre resultater og stærkere relationer. Hos Summit brænder vi for at støtte ledere i denne udvikling og tror på, at god ledelse skaber bedre arbejdspladser og stærkere, mere succesfulde organisationer.