Summit fallstudier
Från omedvetna dynamiker till ett gemensamt ansvar i ledningsteamet
Hur Summit hjälpte ett ledningsteam i Holstebro kommun att konfrontera sitt eget beteende och ta gemensamt ansvar genom utveckling av ledningsteam, Hogan Assessments och affärspsykologisk facilitering.
När Søren Landkildehus tog över ansvaret för näringsliv och sysselsättning i Holstebro kommun följde ett nytt ledningsteam med – och därmed en ny uppgift. Fem chefer, var och en med ansvar för viktiga ledningsuppgifter, skulle nu fungera som ett samlat team, och även om ambitionen var tydlig var vägen dit det inte. Samarbetet i gruppen fungerade inte så väl som uppgiften krävde, och gradvis började något i själva dynamiken ta mer plats än ledningsarbetet. För att komma till botten med det tog Søren hjälp av Summit för ett program som kombinerade utveckling av ledningsteam, Hogan Assessments och affärspsykologisk facilitering.
Ett ledningsteam under press efter nya tjänster
Utmaningen hade sina rötter i en rokad som skedde när Søren tog över näringslivsområdet utöver sysselsättningsområdet. Förändringen innebar en ny rapporteringsstruktur där bland annat en tidigare chef nu rapporterade till honom, samtidigt som flera av de andra cheferna också bytte roll. På papperet såg det ut som en ganska vanlig organisatorisk justering, men i praktiken satte de förändrade positionerna i gång ett beteendemönster som gradvis blev svårt att bortse från.
Det märktes tydligast i möten, där sättet som cheferna talade till varandra började ta för mycket utrymme. Dynamiken stannade dock inte i mötesrummet; den följde med in i vardagens arbetsliv, och för Søren blev det gradvis tydligt att något i gruppens samspel krävde mer än att bara be alla att skärpa sig.
Under ytan handlade det främst om två saker: att en hel del informell makt förhandlades inom gruppen och en tendens att skjuta ansvar ifrån sig när det blev svårt. Sådana dynamiker är sällan ett tecken på bristande kompetens; snarare uppstår de eftersom även erfarna chefer reagerar när positioner, ansvar och relationer förändras samtidigt. Om de lämnas obemärkta kommer de förr eller senare att påverka kvaliteten i besluten och gruppens förmåga att ta gemensamt ansvar för sin kärnuppgift.
Det blev därför nödvändigt att skapa ett utrymme där gruppen kunde titta närmare på sitt eget beteende – inte bara på vad den ville göra, utan på vad som faktiskt hände mellan människor när uppgiften, relationerna och trycket fanns där samtidigt.
Ett program byggt på Hogan, feedback och faciliterade teamsessioner
Summit utformade ett program som kopplade individuell utveckling till utveckling av ledningsteamet. Det inleddes med individuella intervjuer med varje medlem i ledningsteamet, varefter cheferna genomförde en Hogan Assessment och fick individuell återkoppling på sina profiler – en process som Søren själv gick igenom på samma villkor som resten av gruppen.
Hogan användes som en professionell spegel för beteende, motivation, styrkor och överanvända styrkor, vilket gav cheferna ett mer precist språk för hur de kan uppfattas av andra, särskilt när samarbetet blir svårt eller pressen ökar. En viktig poäng på vägen var att en Hogan-profil visar individen hur andra upplever hens beteende i en viss kontext, vilket är just därför det är något man kan arbeta med.
Parallellt arbetade gruppen med teamutveckling genom gemensamma teamsessioner som utforskade likheter, olikheter och den samlade dynamiken, med stöd i Patrick Lencionis arbete om tillit, konflikt, engagemang och ansvarstagande som en konkret ram för att prata om vad som egentligen pågick mellan dem.
Programmet omfattade också individuella coachingsessioner och faciliterade trepartssamtal, där Søren och en affärspsykolog från Summit arbetade tillsammans med varje enskild chef med att adressera konkreta relationella och ledarskapsmässiga teman.
Som affärspsykolog kunde Summits konsult hålla rummet på ett sätt som skapade både trygghet och allvar, vilket gjorde det möjligt att arbeta med det som ofta är svårt att få syn på inifrån: informell makt, ansvar, sårbarhet och det konkreta beteende som formar samarbetet i ett ledningsteam.
Från självinsikt till gemensamt ansvar
Programmet tydliggjorde att utveckling av ledningsteam inte bara handlar om att enas om ett gemensamt språk. De flesta ledningsteam kan nicka igenkännande till en värdegrund och ändå upptäcka att beteendet ser helt annorlunda ut när det verkligen gäller – vilket är varför det var avgörande att arbeta med själva beteendet och inte bara med intentionerna bakom det.
Under programmets gång blev cheferna gradvis mer medvetna om sina egna mönster, och den medvetenheten visade sig vara bestående. Med tiden blev självinsikten en gemensam referenspunkt, och när ett ohjälpsamt mönster dök upp igen kunde gruppen prata om det med större precision och mindre försvar. Hogan-profilen blev därför inte en förklaring som låste någon i en fast roll, utan snarare en utgångspunkt för att justera vad var och en tog med sig in i en given situation.
När cheferna gradvis vågade vara mer öppna med sina egna blinda fläckar förändrades kvaliteten i samarbetet, och Søren beskriver den förskjutningen så här:
Oenighet kunde i allt högre grad användas konstruktivt, som något gruppen kunde kliva in i och ut ur igen, i stället för att låta den lägga sig som en tyngd över mötena. Samtidigt blev gruppen bättre på att fatta beslut, skarpare i sina prioriteringar och tydligare i hur den fördelade ansvar.
Programmet gav också en mer precis grund för att bedöma matchningen mellan varje chef, hens roll och gruppen, och det ledde till justeringar i ledningsteamets sammansättning så att gruppen och uppgiften passade bättre ihop. Kvar fanns ett ledningsteam som i betydligt högre grad såg sitt eget beteende som en del av den ledningsuppgift det fanns till för att lösa.
Att se den dynamik man själv är en del av
För Søren var det avgörande att processen faciliterades av någon utifrån. När ett ledningsteam själv är en del av dynamiken kan det vara svårt att se vad som faktiskt pågår, och det externa perspektivet skapade en annan typ av allvar i rummet – ett som gjorde det möjligt för gruppen att arbeta mer direkt med sitt eget beteende än den hade kunnat göra på egen hand.
Summits bidrag låg inte bara i metoderna i sig, utan i kombinationen av affärspsykologisk kompetens, Hogan Assessments, facilitering och förmågan att hålla gruppen engagerad i de samtal den behövde ha. Det var just den kombinationen som gjorde det möjligt att arbeta med både individuellt och gemensamt ansvar inom samma program.
Programmet i Holstebro kommun visar att utveckling av ledningsteam sällan handlar om att bara förbättra stämningen. Det handlar om att skapa en grupp som kan se sig själv tydligare, sätta ord på det som är svårt och ta gemensamt ansvar för hur den fungerar. Och när ett ledningsteam når dit blir samarbetet inte bara enklare – det blir också mer användbart för den uppgift som behöver genomföras tillsammans.