Summit Cases
Fra ubevidste dynamikker til fælles ansvar i ledergruppen
Sådan hjalp Summit en ledergruppe i Holstebro Kommune med at få fat på sin egen adfærd og tage fælles ansvar gennem ledergruppeudvikling, Hogan Assessments og erhvervspsykologisk facilitering.
Da Søren Landkildehus overtog ansvaret for erhverv og arbejdsmarked i Holstebro Kommune, fulgte der en ny ledergruppe med, og dermed også en ny opgave. Fem ledere, der hver især løste vigtige ledelsesopgaver, skulle nu fungere som ét samlet team, og selvom ambitionen var klar, var vejen derhen det ikke. Samarbejdet i gruppen fungerede ikke så godt, som opgaven krævede, og efterhånden begyndte noget i selve samspillet at fylde mere end ledelsesarbejdet. For at komme bag om det fik Søren hjælp fra Summit til et forløb, der kombinerede ledergruppeudvikling, Hogan Assessments og erhvervspsykologisk facilitering.
En ledergruppe under pres efter nye positioner
Udfordringen havde sin baggrund i en omrokering, der fandt sted, da Søren overtog erhvervsområdet oven i arbejdsmarkedsområdet. Med ændringen fulgte en ny referencestruktur, hvor blandt andre en tidligere chef nu refererede til ham, samtidig med at flere af de øvrige ledere skiftede position. På papiret lignede det en ganske almindelig organisatorisk justering, men i praksis satte de ændrede positioner gang i en adfærd, der efterhånden blev svær at overse.
Tydeligst viste det sig i møderne, hvor måden, lederne talte til hinanden på, begyndte at fylde for meget. Dynamikken holdt sig dog ikke til mødelokalet, men fulgte med ud i hverdagen, og for Søren stod det efterhånden klart, at der var noget i samspillet, som krævede mere end en opfordring til at stramme op.
Under overfladen handlede det især om to ting: at der blev forhandlet en del uformel magt i gruppen, og at der var en tendens til at skubbe ansvaret fra sig, når noget blev vanskeligt. Den slags dynamikker er sjældent et udtryk for manglende kompetence, men opstår, fordi selv erfarne ledere reagerer, når positioner, ansvar og indbyrdes relationer rykker sig på én gang. Hvis de får lov at fortsætte ubemærket, sætter de sig før eller siden i kvaliteten af beslutningerne og i gruppens evne til at tage fælles ansvar for kerneopgaven.
Derfor blev det nødvendigt at skabe et rum, hvor gruppen kunne se nærmere på sin egen adfærd, ikke kun på det, den gerne ville gøre, men på det, der faktisk skete mellem mennesker, når opgaven, relationerne og presset var til stede på samme tid.
Et forløb med Hogan, feedback og faciliterede teamsessioner
Summit designede et forløb, der koblede individuel udvikling sammen med fælles ledergruppeudvikling. Det begyndte med individuelle interviews med hvert medlem af ledergruppen, hvorefter lederne gennemførte en Hogan Assessment og fik individuel feedback på deres profiler, en proces Søren selv gik igennem på lige fod med de øvrige.
Hogan blev brugt som et professionelt spejl på adfærd, motivation, styrker og overforbrugte styrker, og det gav lederne et mere præcist sprog for, hvordan de kan blive oplevet af andre, ikke mindst når samarbejdet bliver svært, eller når presset stiger. En vigtig pointe undervejs var, at en Hogan-profil fortæller den enkelte, hvordan andre oplever adfærden i en bestemt sammenhæng, og netop derfor er den noget, man kan arbejde med.
Parallelt arbejdede gruppen med teamudvikling, hvor den i fælles teamsessioner med sine ligheder, forskelle og samlede dynamik, og her indgik Patrick Lencionis arbejde med tillid, konflikt, forpligtelse og ansvar som en konkret ramme for at tale om, hvad der reelt foregik mellem dem.
Forløbet rummede desuden individuelle coachinger og faciliterede, triadiske samtaler, hvor Søren og en erhvervspsykolog fra Summit sammen med den enkelte leder kunne tage fat på konkrete relationelle og ledelsesmæssige temaer.
Som erhvervspsykolog kunne konsulenten fra Summit holde rummet på en måde, der både skabte tryghed og alvor, og det gjorde det muligt at arbejde med det, der ofte er svært at få fat på indefra: den uformelle magt, ansvaret, sårbarheden og den konkrete adfærd, der præger samarbejdet i en ledergruppe.
Fra selvindsigt til fælles ansvar
Forløbet gjorde det tydeligt, at ledergruppeudvikling ikke kun handler om at blive enige om nogle fælles ord. De fleste ledergrupper kan nikke til et sæt værdier og alligevel opleve, at adfærden ser anderledes ud, når det kommer til stykket, og derfor var det afgørende at arbejde med selve adfærden og ikke kun med intentionerne bag den.
Gennem forløbet blev lederne efterhånden mere bevidste om egne mønstre og den bevidsthed viste sig at have en blivende karakter. Selvindsigten blev med tiden et fælles referencepunkt, og dukkede et uhensigtsmæssigt mønster op igen, kunne gruppen tale om det med større præcision og mindre forsvar. Hogan-profilen kom dermed ikke til at fungere som en forklaring, der låste den enkelte fast, men som et afsæt for at justere, hvad man bragte ind i den enkelte situation.
Da lederne efterhånden turde være mere åbne om egne skyggesider, ændrede det kvaliteten af samarbejdet, og Søren beskriver den bevægelse sådan:
Uenighed kunne i højere grad bruges konstruktivt, som noget gruppen kunne træde ind i og ud af igen, frem for at lade den lægge sig som en belastning over møderne, og samtidig blev gruppen bedre til at træffe beslutninger, skarpere til at prioritere og mere tydelig i fordelingen af ansvar.
Forløbet gav samtidig et mere præcist grundlag for at vurdere match mellem den enkelte leder, rollen og gruppen, og det førte til justeringer i ledergruppens sammensætning, så gruppen og opgaven kom til at passe bedre sammen. Tilbage stod en ledergruppe, der i langt højere grad så sin egen adfærd som en del af den ledelsesopgave, den var sat i verden for at løse.
At se den dynamik man selv er en del af
For Søren var det afgørende, at processen blev rammesat udefra. Når en ledergruppe selv er en del af dynamikken, kan det være svært at se, hvad der egentlig foregår, og det eksterne blik skabte en anden form for alvor i rummet, der gav gruppen mulighed for at arbejde mere direkte med sin egen adfærd, end den ville have kunnet på egen hånd.
Summits bidrag lå ikke alene i metoderne, men i kombinationen af erhvervspsykologisk faglighed, Hogan Assessments, facilitering og evnen til at fastholde de samtaler, gruppen havde brug for at tage, og netop den kombination gjorde det muligt at arbejde med både den enkeltes ansvar og gruppens fælles ansvar i det samme forløb.
Forløbet i Holstebro Kommune viser, at ledergruppeudvikling sjældent handler om bedre stemning alene. Det handler om at skabe en gruppe, der kan se sig selv tydeligere, sætte ord på det vanskelige og tage fælles ansvar for den måde, den arbejder på. Og når en ledergruppe når dertil, bliver samarbejdet ikke bare lettere, men også mere brugbart for den opgave, der skal løftes i fællesskab.