Skrevet af Mads Bendixen, Susanne Lima, Sofie Sejer Holm og Frederik Poulsen.
Ledergruppeudvikling bliver afgørende, når toppen i en organisation ryster, fordi usikkerhed hurtigt forskyder ledergruppens energi fra fælles retning til individuel positionering. Det mest skadelige er sjældent selve forandringen, men den usikkerhed, der nærmest øjeblikkeligt sætter sig i ledergruppens relationer. Det, der før lå fast, begynder pludselig at føles åbent. Hvem har indflydelse nu? Hvilke dagsordener er på vej frem? Hvem står tæt på den nye retning? Og hvem holder igen? De spørgsmål bliver sjældent stillet direkte, men de sætter sig hurtigt i rummet og begynder at præge samarbejdet på måder, der er svære at få øje på, fordi de gemmer sig bag overfladen af professionel adfærd.
Den dynamik kender vi fra politik. Når et valg udskrives, sættes noget i bevægelse, længe før en ny orden har fundet sin form. I den fase gælder usikkerheden ikke kun den enkelte. Den opstår mellem mennesker i det, de aflæser hos hinanden, i det de ikke siger, og i den måde, de begynder at orientere sig anderledes. Mekanismen er den samme i organisationer, og den forstyrrer ofte det daglige arbejde langt mere, end de fleste ledergrupper opdager, mens den står på.
Usikkerhed ændrer adfærden i ledergruppen
Forestil dig en ledergruppe på syv personer. Chefen er pludselig væk, og en ny har måske sat sig i stolen. Rystelserne i gruppen handler om, at de spørgsmål, der pludselig melder sig, er svære at sige højt: Er der stadig brug for mig? Den dagsorden, jeg har kæmpet for i to år, hvad sker der med den nu? Jeg blev ansat samtidig med den forrige direktør, men hun spurgte ikke om jeg ville med, da hun skiftede, og hvad fortæller det mig egentlig?
Det usagte viser sig til sidst i adfærden. De rekrutteringsfolk, man tidligere er blevet kontaktet af, og som man ikke har prioriteret, bliver måske pludselig interessante.
Det er let at undervurdere, hvad de spørgsmål gør ved samarbejdet, netop fordi de fremstår personlige. Men de former i praksis, hvordan ledere går ind i fælles beslutninger. Nogle bliver mere forsigtige, andre holder hårdere fast i deres eget område, fordi det er det eneste, der føles stabilt, og nogle begynder at orientere sig mere udad. Usikkerheden viser sig sjældent som åben modstand, men snarere som en stille form for selvbeskyttelse, hvor man stadig sidder ved bordet, men ikke længere er investeret i det fælles projekt på samme måde som før.
Det mønster opstår ikke kun, når direktøren stopper. Det sker også, når ny teknologi eller en konkurrent pludseligt gør det tydeligt, at den måde, virksomheden har tjent sine penge på, ændrer sig hurtigt. I den situation begynder roller at føles åbne igen. Nogen skal give noget fra sig, og nogen risikerer at blive overflødiggjort. Usikkerheden sætter sig i gruppen, selvom ingen har sagt det højt endnu.
Det, der ligner ro, kan være høflig frakobling
Ro i ledergruppen kan virke som et godt tegn, fordi der ikke er nogen synlige konflikter. Men ofte er det modsatte tilfældet. Jo mere usikker en gruppe er, desto pænere kan den komme til at se ud på overfladen. Møderne forløber ordentligt, tonen er civiliseret, og ingen siger hinanden direkte imod. Alligevel er det som om intet rigtigt rykker sig. De samme emner vender tilbage, beslutninger bliver truffet, men de lander ikke, og det, der burde have været sagt højt, bliver til små negative forskydninger i engagement, energi og ansvar. Problemet er ikke høfligheden i sig selv. Det er, når høflighed bliver et skjulested, hvor man taler hen over det, der faktisk spænder ben. Et lavt konfliktniveau kan derfor fremstå som modenhed, selvom det i virkeligheden dækker over, at gruppen er begyndt at frakoble sig det, der er vigtigt.
Når troværdigheden halter, begynder vi at overfortolke
Når en ny chef har sat sig i stolen, er vedkommendes troværdighed ikke etableret fra den første dag. Den gensidige tillid skal bygges op. Og i mellemtiden kan den høflige frakobling leve videre. Selv, hvis gruppen tager skridtet og deler væsentlige problemer og uenigheder, så er gruppens dynamik sjældent særlig konstruktiv, så længe chefens troværdigheder er uklar. Det er ikke fordi, man ikke vil lytte til den nye chef, tværtimod. Ledergruppen lytter intenst, men på en anden måde. De forsøger at oversætte: Hvad mener han egentlig, hvorfor siger han nu det, er det et fælles hensyn eller er det et positionsspil? Det mentale overarbejde er dyrt, ikke kun fordi det er trættende, men fordi energien flytter sig fra opgaven til fortolkning.
Og den samme besked lander ikke ens hos alle. Strategiske udmeldinger høres forskelligt afhængigt af ansvar, erfaring og personligt risikobillede. Det, der lyder som en nødvendig prioritering for én, kan for en anden lyde som tab af indflydelse eller en redefinering af ens rolle. Beslutninger bliver truffet, men ikke landet, hvor man nikker i mødelokalet, men handler anderledes bagefter. Chefen kan opleve det som modstand, men i praksis er det nok mere et udtryk for en uforløst forvirring og usikkerhed.
Hvad ledergruppeudvikling kan afdække, som gruppen ikke selv ser
Mange nye direktører, der træder ind i en ledergruppe, og på den måde udgør et skifte, kender billedet: Man har brugt flere måneder på at tale med de andre om, hvad kursen er, og der er kommet noget i gang, men det fungerer stadig ikke helt. Det er sjældent fordi retningen er forkert. Ofte er det fordi noget i samarbejdet stadig ikke hænger sammen. Det er netop her, ledergruppeudvikling bliver relevant: Ikke som et generelt samarbejdskursus, men som et arbejde med de mønstre, der styrer gruppens evne til at handle samlet under pres. Det er dér, Summit ofte kommer ind.
I praksis starter det gerne med individuelle samtaler med hvert enkelt medlem af ledergruppen, før der arbejdes samlet i fælles sessioner. Når man ikke længere skal navigere i gruppens normer, høflighed og hierarki, siger mennesker nemlig noget andet. Det giver et mere ærligt billede af, hvad der faktisk er på spil, hvor usikkerheden sidder, og hvilke mønstre der bliver ved med at spænde ben for det fælles arbejde.
Parallelt med gruppeforløbet er der løbende sparring med direktøren om, hvad der er den strategiske ambition og de tilhørende nødvendige skridt, samt hvornår dette kræver en tydeligere formidling af, hvad det vil sige at være et medlem af ledergruppen. Det særlige bidrag fra Summits erhvervspsykolog udspringer af et skærpet blik på samarbejdet fra en position, der er udenfor: Hvem er de rundt om bordet, hvordan bruger de hinandens kompetencer, og hvad ser de ikke selv, fordi de er for tæt på?
Det organisationen mærker bagefter
Når en ledergruppe kommer godt igennem en periode, hvor toppen er rystet, er det kvaliteten i samspillet der afslører forskellen. Gruppen begynder at tale om det, den tidligere gik udenom, mens ansvaret er tydeligere placeret, og strategiens sprog ikke kun lever i dokumenter og præsentationer, men i de beslutninger og prioriteringer, der faktisk bliver truffet. Længere nede i organisationen mærker medarbejderne mindre mismatch mellem det, der siges fra ledelsen, og det, de møder hos lederne tæt på dem i hverdagen.
I forbindelse med forandringer taler vi sommetider om varmetab. Den periode, hvor det har været svært, og mennesker har haft sværere ved at være effektive sammen. Når ledergruppen begynder at fungere igen, vender varmen tilbage i huset. Det er det, en organisation mærker, når dens øverste ledere igen trækker i samme retning, har tillid til hinanden og kan bruge kræfterne på arbejdet i stedet for på at afkode hinanden.
Er din ledergruppe formelt enig, men reelt ikke samlet?
Problemet handler sjældent kun om struktur eller strategi. Tag en uforpligtende snak med en erfaren erhvervspsykolog fra Summit om, hvad der er på spil hos jer, og hvordan et forløb kan se ud i praksis.
